世界一流建筑企业对标思路和方法世界一流建筑企业对标分析，按照下列研究模型的逻辑顺序展开:即通过对世界一流企业、世界一流建筑企业跟踪研究，总结归纳世界一流企业、世界一流建筑企业特征；基于特征构建世界一流建筑企业指标体系；根据所确立的指标体系，选择对标企业，建立指标标准；依据此标准，进行对比分析，分析得出目标企业与标杆企业的优势和差距提出改进提升建议。“对标”的结论应该是企业在竞争环境下的竞争位次的一个确定，意义在于找出差距，对今后发展指明方向。因此，企业通过对标管理，找出与行业间差距，把重点放在提高企业竞争力上，这更有利于企业切实提高整体的竞争实力。此外，通过对标管理，企业可以跳出行业约束，找到其他行业的创新模式，用全新视野看待问题，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。世界企业500强中已有近90%的企业开展了对标管理，如著名的通用电气、IBM、摩托罗拉等公司。各国政府越来越重视其国有产业及国家竞争力，许多国家采用对标管理作为提升竞争力的一个重要工具。2003年詹姆斯哈里顿出版《标杆管理一瞄准并超越一流企业》一书，提出了成功运行对标管理的五个方面因素，分别是创新、员工的忠诚度、员工的主动性、信息管理和人力资源等因素。在国内，对标管理在理论和实践上还处于初期阶段。进入新世纪以来，国内一些企业纷纷实施对标管理也取得了一定成绩。结合我国实践，课题组给出如下定义：“对标就是通过比较，持续寻找和研究同产业或跨产业一流企业的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，对本企业进行比较、分析和判断，寻找差距、使自身不断得到改进，从而赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理来自实践，具有巨大的实效性和广泛的适用性。世界500强企业中已有近90%的企业应用对标管理。对标管理本身是一个动态的，开放性、非规定性的管理体系，是一套方法论，任何企业均可以通过对标发现差距，积极应对迅速变化的竞争环境。对标没有一定之规，它适用于各种不同行业、类型、规模的企业。对标管理的类型。根据对标比较范围或对象来划分，对标管理可分为比：（1）内部对标——以企业内部的规范流程或最佳实践为参照而进行的对标。很多大公司内不同的部门有相似的功能通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理，其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。（2）竞争对手对标——以行业内的主要竞争对手为比较研究对象的对标管理。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。（3）行业外部对标——跨行业寻找和研究最佳实践的对标管理。公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。比如澳大利亚电信可以就票据程序与英国电信对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手瞳引。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。（4）与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。有些公司即使行业不同，业务功能或程序却是相同的。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
