与公司合作工作计划(22篇)第1篇工厂管理改善长期处于静态水平，不能及时、真实、准确完整、清晰地反映管理中的动态信息，无助于提高工厂整体生产管理水平提升，生产效率处于低水平状态。许多公司提出以管理顾问进入工厂，实行长期战略合作，共同促进工厂生产效率提升。一.前期工作，奠定基础：1.统一规划，分期实施，用3至5年的时间，实现精益现场管理。2.精益现场管理实行全员培训，学习精益管理思想、理论方法、工具、案例，通过讨论、交流、考察、演练，边培训、边改进。3.确认客户需求、优化生产流程、调整劳动组织、评审职能分配、改革岗位设置、组合定编定员。4.明确现场管理的产量、交货期、质量、成本、安全、士气等六项目标，在原来的基础上提高效率和效益。二.第一年度现场改进重点：1.树立精益管理思想，一切工作为客户创造价值，下一道工序即为客户，客户永是对的，减少管理内耗。2.优化目标管理，目标量化、细化、流程化，目标、指标措施相对应，目标自上而下层层分解、措施自下而上层层保证，建立精益目标管理体系。3.实行有效的定置管理，定置必有图，场地必分区，设备（物料）必定点，区、点必有标识，物料滚动量化，物料五五摆放，物料先进先出。4.推行实值的而非表面5S管理，准确理解中文与日文对于5S的不同含义，从形式化到行事化、再到习惯化，从摸仿到活用、再到创新，5S的增值意义不在于本身而在于促进其他各项管理增值。5.实行动态的目视管理，反映现场识别问题、分析原因、制定措施、实施改进、测量监控、持续改进、总结经验、文件化，呈现闭环管理的信息。6.实行精益责任制，讲究责任、权限、资源、知识、经验技能、人品、业绩、利益等九个一致，克服单一计件工资忽略质量、成本、安全、协作等弊端。7.实行精益激励管理，精神激励与物质激励双管齐下，以精神激励为主、以正激励为主、以低成本激励为主，适时适度、适频、适人、适事、适地、适法、适需等八适激励。8.促进其他各项管理。三.第二年度现场改进重点：1.运用精益管理思想和方法：PDCA（计划、实施、检查、处理）、5W2H（什么事、为什么做、什么人做、什么时间做、什么地方做、做多少、怎么做）、因果法、头脑风暴法、5问为什么法等，实现人性化的沟通。2.消除八大浪费：过量过早生产，等待，库存，运输，过度加工，不良操作，不合格，管理不当等，追求零浪费。3.减少变差：质量是设计决定的，设计经济公差，选择适合的过程能力，运用产品质量先期策划与控制计划、潜在的失效模式及后果分析、有效的测量系统分析，统计过程控制等技术，质量控制前移，持续改进。4.稳定质量：以预防为主而非亊后检验为主，以控制过程为主而非控制结果为主，以控制人的行为为主而非控制亊和物为主，控制人员、设备、物料、方法、环境、测量等六大过程因素，追求零不合格、零缺陷。5.降低成本：成本是设计决定的，做好标准化、定额、计量、记录、培训、责任制等六项基础管理工作，追求零库存、零差错。6.预防事故：消除不安全状态、消除不安全行为，运用防错技术，提高违章指挥、违章操作的“成本”，事故的根本原因不在员工而在领导，追求零事故。7.促进其他各项管理四.第三年度现场改进重点：1.运用精益管理思想和工具，适应市场需求多品种、小批量、优质量、低价格、短交货期的变化。2.及时化：在客户需要的时候，提供客户需要数量，需要的产品和服务。3.均衡化：销售、设计、采购、生产等产品实现过程的节拍符合客户需要的节拍的变化。4.自働化：采用带有人工智能、自动检测产品质量、自动报警、自动防错的设备。5.少人化：从省力化、到省人化、再到少人化，从假提高效率到真提高效率。不是为了裁员，而是抽掉优秀员工完成更重要的工作。6.多能工：不是同一时段一人操作同类的多台设备，而是同一时段一人操作不同类的设备、干多工种的活，更好地适应生产的变化。7.促进其他各项管理。五.第四年度现场改进重点：1.继续运用精益管理思想和工具，适应市场需求多品种、小批量、优质量、低价格、短交货期的变化。2.设备选择：不是选用高、精、尖、贵、大的设备，而是使用符合要求的简单、小型、可移动的、具有基本功...
